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Autor: Comfia BBK

  • Estilo Ranking

    Hasta hoy, en BBK no se han establecido unas pautas claras y homogéneas a seguir por las Direcciones de Zona en su labor de impulso y motivación de las plantillas. Esto genera diferentes estilos de gestión de personal, que en ocasiones son casi opuestos, dependiendo de la ubicación de las oficinas.
    El seguimiento de las plantillas en todas las zonas debería de estar homogenizado; todas son oficinas BBK. Da igual que estén ubicadas en Bizkaia, Madrid (I-II-III-IV), Cantabria, Navarra-Rioja, Aragón, Catalunya, Valencia-Castellón, Alicante-Murcia, Andalucía Oriental y Occidental, Vitoria-Gasteiz, etc,. Todas las plantillas son contratadas por BBK, no por las Direcciones de Zona.
    Vamos a centrarnos en el estilo “Ranking”, estilo que se da en algunas Zonas. Se basa, para información de los afortunados que no lo habéis padecido, en que el “zona” confecciona listados por campaña de contratación de productos, en los que se relacionan todas las oficinas de su demarcación, detallándose en cada una de ellas el nombre de cada uno de los empleados que constituyen la plantilla.. Estos listados contemplan la cifra de objetivo que a cada oficina se le ha asignado y la que a cada gestor (en general toda la plantilla en oficinas son gestores) le corresponde. El “zona” lo va actualizando a medida que va recogiendo la cifra de contratación que cada oficina y gestor van consiguiendo. Los listados son remitidos de manera periódica y pública, mientras dura la campaña, a través de correos electrónicos, a la totalidad de la plantilla que conforma su demarcación. De esta manera todos nos vemos reflejados, quedando patente quienes son los empleados “buenos y malos” según la cifra que cada uno haya contratado.
    Este estilo, por la experiencia que hasta ahora se tiene, genera tensiones indeseables e  innecesarias en la plantilla. Hasta el punto de que, en varias ocasiones, empleados sometidos a fuertes presiones, han contratado a su nombre y con su dinero el producto de la campaña. A este extremo no se llega porque sí; hay que tener en cuenta que el personaje en cuestión (el Zona correspondiente, para entendernos) gusta remarcar en sus listados con un CERO 0 al empleado que, en su opinión, no cumple. Y si posteriormente, por necesidad de dinero, se dispone del depósito del que se es titular, en las condiciones de contratación del producto, se le tilda públicamente de “tramposo” a través del correo electrónico. Patético ¿no?.
    Pues bien, este estilo conculca los derechos que como ciudadanos tenemos los trabajadores de BBK de decidir si queremos aparecer o no en una lista por mucho que “marque el zona”. Ignora que: Los titulares de los datos personales pueden instar de forma gratuita la oposición al tratamiento, automatizado o no, de sus datos, de conformidad con lo previsto en el articulo 6.4 de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, que establece:
    […En los casos en los que no sea necesario el consentimiento del afectado para el tratamiento de los datos de carácter personal, y siempre que una Ley no disponga lo contrario, éste podrá oponerse a su tratamiento cuando existan motivos fundados y legítimos relativos a una concreta situación personal. En tal supuesto, el responsable del fichero excluirá del tratamiento los datos relativos al afectado.].
    Es decir, que podemos comunicar al “zona” que suprima nuestro nombre del listado y evitar así que se vulnere este derecho; de no atender nuestra petición no hay mas que iniciar el proceso de reclamación establecido por la norma en vigor, siendo conveniente notificarlo al Comité de Empresa del que se dependa o a vuestro Delegado de CC.OO.
    En la “trinchera”, lugar donde se capta el negocio, se tiene plena conciencia de la necesidad e importancia que tiene el realizar una óptima labor para alcanzar los objetivos asignados y ayudar a consolidar nuestra Caja en las zonas donde tenemos presencia. Pero para ello es necesario contar con responsables de zona que sepan actuar con claridad y “fair play” y que eviten provocar en sus plantillas angustias y zozobras. Alguno de estos jefes tuvieron que soportar en sus tiempos de “no jefes” prácticas similares que entonces detestaron lo que no evita que hoy asuman con entusiasmo el papel de “ogros”.
    No entienden que una buena gestión de negocio no se consigue sin una buena gestión de personal.
    La  pregunta es ¿serán capaces de entenderlo?. Esperamos y deseamos por el bien de nuestra Caja que así sea, y si no, aquí nos tendrán, para denunciar los abusos e irregularidades puedan darse.

     

  • A por las tardes de los jueves

    El acuerdo en Banco Santander abre la vía de los sábados libres en Banca y señala un camino de mejora de la jornada en el conjunto del sector financiero

    Las plantillas de las cajas de ahorros comenzamos a librar parte de los sábados a primeros de los 80. Las cajas vascas, con la intervención decisiva de CC.OO. fuimos pioneros en establecer una jornada general con libranza de todos los sábados en la segunda mitad de los 80. En 1992 el convenio estatal estableció el cierre de todos los sábados. Cuando muy pocos disfrutaban de esa mejora, creímos en esa posibilidad, se lo propusimos al conjunto de las plantillas y la ilusión colectiva y el apoyo a esta reivindicación hizo posible – no sin dificultades, por las dudas de unos y la oposición de otros – suscribir este avance en los Convenios Colectivos, a cambio de trabajar una tarde a la semana, en invierno, bajo distintas modalidades.
    Hemos ido avanzando desde entonces. Siempre en la idea de que consolidar tiempo libre de calidad es:
    · La mejor manera de conciliar vida laboral y privada.
    · La mejor vía de combatir las prolongaciones.
    · La mejor aportación, en suma, a la mejora de la productividad de las plantillas.
    Pero ahora convergen también otras razones. Los tiempos de crisis son también tiempos de oportunidades. Es el camino que ha señalado el acuerdo en Banco Santander como en su día lo hicimos en las cajas.
    Se nos habla de cierres de sucursales, de excedentes de plantilla,… frente a ello existen otras medidas. El cierre de horarios ineficientes, combinado con los desarrollos de banca no presencial, permite a la vez reducir costes y mejorar la jornada de las plantillas. Esta es la razón que nos anima a retomar, con prudencia y sensatez, sin generar falsas expectativas, que es posible librar todas las tardes de jueves.

     

  • Nota de los sindicatos de CCM sobre la posible fusión con BBK

    24 de septiembre de 2009
    La insoportable levedad del ser…
    o no ser de CCM
    Salvando las distancias –que son muchas– con la novela de Milan Kundera, a CCM y a los que
    dependemos de ella, nos está sucediendo lo que a los protagonistas de la mencionada novela: conforme van entrando personajes en su vida, ésta se va haciendo cada vez más dolorosa, más insoportable…

    A estas alturas, no nos debería sorprender nada. No nos debería indignar el que CCM sea noticia de
    cabecera de uno de los informativos más importantes de televisión, y lo sea en los dos de mayor audiencia: medio día y noche. No nos debería inquietar el que, en este informativo, el titular sea: “El Gobierno tiene un plan para garantizarse el apoyo del PNV a los Presupuestos” y se anifieste: “BBK, la principal caja vasca, podría ser quien absorbiese finalmente la intervenida Caja Castilla-La Mancha. Por tanto, esta operación tendría un sentido económico pero también político, ya que el Gobierno se aseguraría el apoyo del PNV a los Presupuestos Generales del Estado”.

    Como decimos, no nos debería provocar ninguna reacción, después de veintiún meses de titulares, de ruedas de prensa, de especulaciones, de desgaste reputacional, de, en definitiva, insoportable convivencia con una realidad que no termina de ser. Pero sí, nos sorprende, nos irrita, nos indigna, nos inquieta…no acabamos de acostumbrarnos y difícil es que lo hagamos.

    Han sido muchos los requerimientos, las peticiones que hemos hecho: a los partidos políticos,
    administradores y directivos de la Caja, gobierno regional, medios de comunicación, para que no utilicen la Caja como elemento de confrontación política, a unos; a otros, que gobiernen este proceso con coraje, rigor, transparencia y con la participación de quienes tienen la legitimidad y el derecho a hacerlo; al gobierno regional que, de una vez por todas, deje de ser el “convidado de piedra” y a los últimos, que informen con honestidad y rigor. Es obvio que ni unos ni otros lo hacen. Parece que a todos, por razones distintas, los intereses de las personas que tienen depositados sus ahorros y que trabajamos en CCM es lo que menos les importa.

    Esta noticia, si es cierto lo que apunta, se “ha cargado” la posibilidad de que la BBK absorba o fusione con CCM. Las razones son, o serán, evidentes. Igual era lo que se pretendía.

    No podemos dar crédito a semejante noticia. Esto supondría la vulneración de las más elementales reglas que deben regir en este y cualquier otro proceso de esta naturaleza. UBS tiene encomendada la gestión de la “due diligence”. Ellos son, en primera instancia, los que han de valorar las alternativas. Después, serán los Administradores y Directores Generales, los que opten por una de ellas y será, en última fase, la Asamblea General la que decida.

    Entendemos que las dificultades del sector financiero en general, y las de CCM en particular, exigen de todos los agentes una mejor actuación de la que están teniendo. En este sentido, exigimos al Gobierno y al Banco de España desmienta la noticia de forma inmediata o, en caso contrario, aclaren el alcance real de la misma.

    Dicho esto, reiteramos las exigencias que recogíamos en nuestro anterior comunicado:
    Primero: Exigimos al Director General del Grupo, Sr. Alkorta, al Director General de CCM, Sr. Barrondo, y a los Administradores del Banco de España, nos mantengan informados, puntual y tan ampliamente como los acontecimientos exijan, de cuantas actuaciones se realicen a partir del presente momento.

    Segundo: Exigimos la participación, desde su inicio, en cualquier proceso de fusión que se evalúe, ello sobre la base de nuestra condición de representantes legales de los trabajadores.

    Tercero: Exigimos se tomen cuantas medidas sean necesarias para evitar, de nuevo, episodios que pongan en riesgo nuestro activo reputacional, poniendo a disposición de la dirección todos nuestros medios y esfuerzos.

    Cuarto: Consideramos que, por encima de cualquier interés, por legítimo que sea, el objetivo de cualquier iniciativa de futuro ha de estar sustentada en el fortalecimiento de CCM, la viabilidad económica de la resultante y los intereses de los empleados, de nuestros clientes y acreedores. Cualquier posición que no defienda estos elementos o ponga en riesgo los mismos, tendrá en las organizaciones que suscribimos este comunicado una radical resistencia.

    Emplazamos a las dos Direcciones Generales y a los Administradores, a una urgente convocatoria en la que se nos dé una información detallada y concreta de cuanto está aconteciendo para, así, poder informar a aquellos que representamos. Advirtiendo que, de no hacerlo, nos veremos obligados a proponer, a trabajadores y trabajadoras, secunden cuantas medidas decidamos, incluidas concentraciones
    y/o movilizaciones, etc..

  • NUEVO ORGANIGRAMA: ¿Cambiar para que todo siga igual?

    El reciente cambio de organigrama se inscribe en las prácticas habituales de todos los presidentes que en la Caja han sido. Tiene cierta lógica que EL nuevo presidente intente adecuar la organización –la primera línea de la organización, se entiende- a sus ideas y convicciones sobre el particular. Las propuestas de nuevas reorganizaciones siempre se han fundamentado en criterios bastante abstractos: eficacia, corresponsabilidad, centralización-descentralización (que de todo ha habido), búsqueda del talento, etc… Pero lo cierto es que, a posteriori, para el “común” ha sido muy difícil valorar si los cambios han resultado eficaces.

    En esta ocasión, y teniendo en cuenta la rapidez con que lo ha planteado, el diagnóstico sobre el que, sin duda, se ha apoyado el nuevo presidente para el cambio de organigrama anunciado la semana pasada, ha tenido que surgir en gran medida de dentro de la propia casa. Más aún, si tenemos en cuenta que, de ese galimatías que sustituye al anterior, la única cosa clara que se desprende a simple vista, más allá de alguna notable ausencia, es que el “Superdirector General” se ha hecho directamente con las riendas de todo el operativo del negocio y sus soportes, sin filtros intermedios, que quizás, y solo quizás, los sentía como interferencias.

    El tiempo dirá(¿) si el nuevo organigrama cumple con los objetivos que en la intranet se anuncian. Pero hay, al hilo de estos cambios, alguna cuestiones que preocupan más a la plantilla.

    Como, por ejemplo, el tema de la igualdad de genero. Los foros de la intranet se han hecho eco, una vez más, de abrumador desequilibrio entre hombres y mujeres en la alta dirección. Y desde luego un cambio de organigrama es un momento para impulsar su corrección. Se ha argumentado que el “aplanamiento” de la estructura de gestión facilitará, entre otras cosas, la incorporación de más mujeres. Permítasenos preguntar ¿por qué?.

    El anterior presidente también abrazó con entusiasmo la causa de la igualdad hombre-mujer. El problema es que en ese asunto, como en otros, hace falta concilar las palabras con los hechos. Y los hechos son muy tozudos: resistencias sin fin para plasmar compromisos de igualdad en el convenio colectivo, reticencias para pactar medidas de conciliación que faciliten esa igualdad. Y cuando, finalmente, se acepta crear una comisión de igualdad en el Convenio Colectivo, nos damos de bruces con la realidad: un año después de creada, la comisión está al borde de su colapso a causa de una desesperante incapacidad -de la que la caja tiene una indudable responsabilidad, aunque no solo- para dar un solo paso para el fin que fue creada. Un año después ni siquiera ha sido capaz de aprobar un protocolo contra el acoso, ni la empresa ha facilitado los datos segmentados sobre los que trabajar. El asunto es que es más fácil predicar que dar trigo. Así pues, tenemos sobradas razones para el escepticismo sobre la voluntad de dar un impulso a la igualdad mientras no cambien las políticas de Recursos Humanos sobre las cuestiones prácticas que tienen que ver con la igualdad.

    Otro ejemplo. Esa estructura más horizontal pretende facilitar una especie de afloración del talento.
    De hecho parece que el talento se busca desesperadamente, incluso en la reciente selección de trece personas en Bizkaia (compromiso del convenio).

    Pero, curiosamente, a una parte del talento ya descubierto se le regatea cicateramente su reconocimiento. A saber. De las ciento treinta vacantes de subdirección de oficina, que el convenio establecía que tenían que ser cubiertas durante su vigencia, quedan más de cien por cubrir. En muchas de esas oficinas hay personas que están realizando las funciones de subdirección, pero se nos anuncia que se cubrirán “lo más tarde posible”. Ese es el talante sobre el que se lanza un mensaje de estímulo y superación a un sector muy significativo de la plantilla. Nos tememos que hará falta algo más que un nuevo organigrama para solucionarlo.

    Parece que “impulsar la definición de la Estrategia de Acción Social para el futuro” es una de las razones de este cambio de organigrama. Mientras tanto queremos recordar que apoyándose en un pretexto plenamente legal, la no denuncia del Convenio Colectivo de la OBS por sus firmantes, la Caja ha soslayado la renegociación de dicho convenio, vencido desde final del 2008. La caja, que parece estar encantada de haberse conocido con su política de Responsabilidad Social Empresarial –en la que, por cierto, algunos personas están realizando un encomiable trabajo- se olvida reiteradamente de que si algo caracteriza a los compromisos en el campo de la RSE es ir más allá de las convenciones legales. Es decir, que la no denuncia del convenio no impide su negociación, solo la legaliza, pero no deja de ser eso, un pretexto.

    En resumen, que no compartimos el espíritu que animaba al autor de aquella devastadora pintada en un muro de Argentina: “¡¡Menos Hechos, Queremos Promesas!!”

  • Las incongruencias en el departamento de RRHH de la BBK

    Uno piensa que una empresa grande, solvente, de Bilbao, oyes, se toma muy en serio la gestión del personal. Sin embargo, la realidad es muy diferente… la realidad es casi ficción. La improvisación con la que la dirección de BBK está acometiendo la renovación o no de la plantilla con contrato en prácticas es impresentable.

    El día 10 de Septiembre el departamento de formación de la BBK convocó a unos cursos de formación  los días 21, 22 y 23 de Septiembre a compañeros y compañeras con contrato en prácticas de primer año. Ya es sangrante que dentro de las personas convocadas se encontraran algunas que ese mismo día veían cómo, en su absurda política de reducción de costes, RRHH no les renovaba sus contratos en prácticas para un segundo año (pese a que contaban con buenos informes).

    Pero por si esto no fuera poco, se les convoca también a un examen el día 14 de Octubre. Puesto que los contratos de estos compañeros y compañeras vencen el día 13 de Octubre y dado que la dirección de la BBK insiste en no renovar a todos, el desconcierto es total.

    ¿Se les cita a un examen después de la fecha de renovación porque les van a renovar… o les van a hacer estudiar para un examen que no harán porque les pondrán de patitas en la calle el día antes?

    Ciertamente, esta crítica no va dirigida al departamento de formación, ya que se limitan a cumplir con sus planes de trabajo. Son otros los que deberían comunicar con antelación cuales son sus previsiones. Es impresentable que estos compañeros y compañeros no sepan hasta el día antes si les renuevan o no los contratos.

    Ya que la dirección de la BBK apuesta por deshacerse de un capital humano valioso que forma hasta el último día, por lo menos que tengan la elegancia de comunicarlo con antelación suficiente, y… por favor, que no les hagan un examen después de