Autor: seccion sindical fraternidad

El mutualismo de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales afronta actualmente nuevos retos, desde el proceso de consolidación del sector impulsado por la Administración, hasta la firma de un código de buen gobierno, pasando por la exigencia legal de la segregación de medios.

 En este contexto de cambio, los futuros líderes del sector serán aquellas compañías que busquen y sepan aprovechar las ventajas del nuevo horizonte.

El proceso de consolidación promovido por el Gobierno persigue fundamentalmente reducir la atomización del sector, pasando de 26 mutuas a sólo una decena. El objetivo primordial no es otro que la creación de entidades con mayor fortaleza financiera y más eficiencia en la gestión de recursos económicos públicos para garantizar, entre otras cosas, la sostenibilidad del modelo de la Seguridad Social a futuro. Es un hecho relevante que, en 2005, 11 entidades no lograrán generar excedentes. Una situación que puede verse influenciada por la intención del Gobierno de reducir las tarifas, lo que impulsará la necesidad de fusión o esquemas de colaboración para conseguir sinergias.

El reto de las fusiones es así doble: por un lado, integrar rápidamente para estar preparados para una siguiente integración y, por otro, buscar la manera de materializar las sinergias derivadas. Las fusiones van a lograr una mejora de la eficiencia limitada inicialmente, puesto que al partir de la premisa de preservación del capital humano, únicamente se podrán obtener sinergias en partidas de coste no asociadas al personal o allí donde exista complementariedad geográfica, posponiéndose en el resto de los casos a un futuro crecimiento del negocio.

La firma del código de buen gobierno persigue la erradicación de malas prácticas comerciales. De ahí, la creciente importancia de la prestación de un servicio de calidad y de diferenciación ante un escenario de tarifas y comisiones a colaboradores reguladas. Factores como la marca, la presencia a nivel nacional/local, la calidad del personal, los medios técnicos, tecnológicos e instalaciones, así como el trato recibido, se volverán a conjugar nuevamente como elemento diferencial en las relaciones entre la mutua, las empresas, los trabajadores y los proveedores.

Por último, la segregación del servicio de prevención ajeno va a suponer un cambio radical en la forma de hacer las cosas, además de requerir un gran esfuerzo de comunicación y formación para adaptar a los empleados a la nueva situación. El principal cambio va a ser consecuencia de la evolución hacia una gestión basada en la rentabilidad, en cuanto que la nueva entidad estará orientada, como cualquier otra empresa privada, a maximizar el rendimiento obtenido por los accionistas.

El reto de estas nuevas sociedades consistirá en ofrecer servicios ajustados en precio, con la limitación de tener como clientes objetivo únicamente a clientes de la mutua. Serán servicios eficientes, con mecanismos de cobro de cara a reducir la morosidad. Por último, estas nuevas sociedades podrán realizar campañas de publicidad y fomento de la imagen corporativa, ya sin las limitaciones que actualmente tienen las mutuas.

En un entorno marcado por la intención de la Administración de maximizar la eficiencia de las mutuas, éstas han de actuar sobre las distintas palancas que tienen a su alcance para satisfacer las expectativas del Ejecutivo incrementando el dinero que revierten a la Seguridad Social. Estas palancas pasan por la reducción estructural de los costes por medio del liderazgo tecnológico, la adopción de la filosofía de reestructuración continua, la búsqueda de economías de escala y la externalización de servicios de soporte; todo ello combinado con la diferenciación en el sector por la prestación de un servicio de calidad.

Liderarán el sector aquellas organizaciones que consigan combinar la prestación de un servicio eficiente con la excelencia en la calidad del servicio.

En el caso de las entidades que opten a procesos de fusión, prevalecerán aquellas que proactivamente seleccionen pareja, sean capaces de integrar lo mejor de cada entidad bajo la premisa de simplicidad, y que en tiempo récord consigan organizaciones eficientes preparadas para una próxima fusión. En un mercado maduro, las ganancias de unos serán las pérdidas de otros.

Eduardo Avendaño Ayestarán. Gerente de Accenture
Cinco Dias

El ‘mobbing’ ya afecta al 9% de los trabajadores, pero sólo se da en empresas donde no hay buen ambiente laboral

 El acoso laboral, más conocido como mobbing, ya es uno de los mayores problemas relacionados con la salud laboral en España. Según un reciente estudio, afecta al 9,2% de los empleados, que acaban por salir voluntariamente de las empresas, causar baja por depresión o incluso suicidarse. Los expertos aseguran que estas víctimas de violencia psicológica suelen ser personas que destacan en un entorno laboral mediocre. Varias compañías ofrecen planes de formación encaminados a erradicar este mal, que propicia la pérdida anual de cerca de 2 millones de días de capacidad laboral y más de 55 millones de euros en bajas.

El etólogo austriaco Konrad Lorenz (1903-1989), premio Nobel de Medicina, es el padre del término mobbing. Lo inventó para referirse al comportamiento agresivo de ciertos grupos de animales con el fin de echar a un intruso de su territorio. En 1986, el psicólogo sueco Heinz Leymann extrapoló este concepto al ámbito empresarial y lo describió como una «situación en la que uno o varios individuos ejercen sobre otra persona una violencia psicológica extrema, de forma sistemática y durante un tiempo prolongado, con la finalidad de destruir sus redes de comunicación, mermar su reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente abandone el lugar de trabajo».

Lo cierto es que «las víctimas de esta violencia psíquica son injustamente criticadas y ridiculizadas por su entorno», que a su vez «menosprecia continuamente su trabajo con el objetivo de conseguir la desestabilización emocional» y su consecuente baja laboral, según las investigaciones de Leymann. Este autor demostró que fruto de este acoso los afectados caían enfermos, sufrían ataques de ansiedad y, en el 5% de los casos, incluso pensaban en el suicidio como salida.

Desde que se hicieron públicas sus conclusiones, muchos otros especialistas en recursos humanos han seguido sus pasos. El objetivo de todos ellos es conseguir crear un ambiente agradable y productivo, en el que cada uno de sus miembros pueda desarrollar sus capacidades sin miedo de ser fustigado por jefes o compañeros. En España destaca la repercusión que están teniendo los libros Mobbing, o cómo sobre vivir al acoso psicológico en el trabajo (editorial Sal Terrae) y Mobbing, manual de autoayuda (editorial Aguilar), ambos del profesor de la Universidad de Alcalá de Henares Iñaki Piñuel.

En su opinión, «este acoso se produce en ambientes de trabajo con una organización productiva desastrosa e incompetente, donde el poder se ejerce inadecuadamente». También afirma que «los afectados suelen ser personas brillantes, con rasgos que les diferencian de sus perseguidores, como la inteligencia emocional, la sensibilidad, la creatividad, la integridad, la empatía, el talento y la dedicación». Y va más allá: «Los acosadores suelen ser personas mediocres, que actúan por envidia, inseguridad o por necesidad de control».

Según el estudio Cisneros VI, dirigido por el mismo Piñuel, la Administración pública es donde más trabajadores (el 22,5%) son víctimas de mobbing. En más de la mitad de los casos (55,3%), el acosador es el jefe directo, y en un 16%, otro alto mandatario. Los subordinados, por su parte, son los responsables de esta presión en el 8,9% de los casos, según el estudio. Entre las conductas nocivas más prevalentes destacan las de «asignar trabajo sin valor» (7,3%) o «por debajo del nivel o categoría profesional» (7%); «evaluación del trabajo inequitativa o sesgada» (5,8%), así como «presionar exagerada e innecesariamente para hacer el trabajo», que se produce diaria o semanalmente en el 4,7% de los casos.

A pesar de su frecuencia, el acoso laboral aún no está tipificado como delito en el código penal. Eso sí, ahora mismo hay un anteproyecto de ley para incorporarlo antes de 2007, con lo que se podrá castigar con hasta dos años de cárcel.

Con el propósito de prevenir este problema, los expertos señalan a la formación y a la comunicación interna como principales herramientas. Los conocimientos del propio Piñuel han influido en el Mobbing Research Institute, desde donde se apoya con diversos planes de acción a todas aquellas compañías que quieran erradicar este tipo de violencia.

El Instituto de Formación Avanzada (Infova) ofrece cursos de formación, en los que se trabaja, por un lado, la autoestima de los trabajadores, explica su director general, Gonzalo de Miguel. Por el otro, «se trata de inculcar entre los directivos la necesidad de potenciar en el seno de su empresa valores como el respeto, la responsabilidad y la excelencia». La empresa Más Vida Red, por su parte, cuenta con una línea de prevención que apuesta por la comunicación interna, así como por la atención psicológica individual, que contribuye a paliar los efectos negativos del mobbing, apunta Salvador Andreu, consultor de esta compañía en el área de Salud.

BORJA VILASECA
El Pais

No basta sólo con legislar; la Administración tiene también una ineludible responsabilidad para hacer cumplir la ley de forma preventiva

 La intención del fiscal especial de siniestralidad laboral del Tribunal Supremo de endurecer las condenas de prisión para los empresarios que incumplan la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, junto con las últimas sentencias que imponen penas de prisión a empresarios por imprudencia, ha generado un lógica inquietud.

El hecho de que en España se produzcan casi un millón de accidentes laborales al año demuestra que el asunto reviste especial trascendencia, pero sería un error considerar que la solución a tan grave problema reside únicamente en generalizar la pena de cárcel. Ha transcurrido ya casi una década desde que se aprobó la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, más los reglamentos que la desarrollan.

Al principio, los empresarios sorteaban las exigencias con una documentación vacua que simulaba el cumplimiento de la ley, hasta que han ido tomando progresivamente conciencia de las sanciones en forma de recargo en las cotizaciones a la Seguridad Social –hasta un 50%– y multas –hasta 600.000 euros–, que les puede acarrear una irregularidad grave. Pero da la sensación de que la cultura preventiva no termina de calar.

Es cierto que en primera instancia son los empresarios los responsables de velar por la seguridad laboral, y por tanto de cumplir la ley, pero no lo es menos que por parte de la Inspección de Trabajo se ha mantenido tradicionalmente una actitud relativamente laxa en el control del cumplimiento de la ley, con escasez de recursos humanos y materiales, llevando a cabo en muchas ocasiones comprobaciones más de forma que de fondo.

No es exagerado, pues, advertir un tradicional escaso rigor en las exigencias administrativas para garantizar el cumplimiento de las normas de prevención. Sólo así se puede explicar que, en la actualidad, sólo el 5,2% de las compañías con fallecidos por accidente cumpla con todos los requisitos, ni siquiera formalmente, para intentar evitar el siniestro, como lamenta en un reciente estudio el Ministerio de Trabajo para analizar la mortalidad laboral en España.

Cuando la ley se incumple de forma sistemática es obvio que algo falla. Pero la solución a la ineficiencia de la actuación administrativa no puede basarse sólo en la judicialización del problema, encarcelando a empresarios y directivos que probablemente en la mayoría de los casos no han actuado con una intención dolosa.

No basta sólo con legislar; la Administración tiene también una ineludible responsabilidad para hacer cumplir la ley de forma preventiva, en este ámbito precisamente más que en ningún otro, sin menoscabo obviamente de que los episodios que revistan una particular gravedad recaigan en el Derecho Penal.

Expansion

En opinión de Sigal Barsade, profesora de Gestión de Wharton, una de las mayores quejas de los trabajadores es que «no obtienen suficiente reconocimiento por el trabajo que desempeñan… cuando los empleados no sienten que la organización les respeta y valora suelen experimentar niveles altos del síndrome de estar quemado».

 Cuando hace varios años Lakshmi Ramarajan trabajaba en una organización sin ánimo de lucro se dio cuenta de las altas tasas de rotación que había entre los empleados. No eran debidas al trabajo en sí mismo, sino a los directivos de la organización. “Los empleados sentían pasión por su trabajo, pero no se sentían respetados por sus superiores”, dice Ramarajan. “Se infravaloraba a los empleados y eran tratados con condescendencia; a menudo se les regañaba públicamente por cuestionar el status-quo”. Las quejas sobre el entorno laboral negativo “se daban de bruces con la inercia o eran rechazadas sin más explicaciones. El resultado era que muchos trabajadores se iban”.

Esta experiencia fue el punto de partida de un artículo de investigación elaborado por el propio Ramarajan –ahora estudiante de doctorado del Departamento de Gestión de Wharton-, y la profesora Sigal Barsade, perteneciente a ese mismo departamento, titulado What Makes the Job Tough? The Influence of Organizational Respect on Burnout in Human Services (¿Qué hace que un trabajo sea duro? La influencia del respeto de la organización sobre el síndrome de estar quemado en los servicios a personas).

En opinión de la profesora Barsade, “una de las mayores quejas de los trabajadores es que sus empresas no le dan el suficiente reconocimiento por el trabajo que desempeñan. El respeto es un componente del reconocimiento. Cuando los empleados no sienten que la organización les respeta y valora, suelen experimentar niveles altos del síndrome de estar quemado”.

O tal y como explica Ramarajan, “a menudo no es el trabajo lo que te quema, sino la organización”.
Sensación de identificación

Aunque el artículo realizado por estos investigadores se centra en el sector de los cuidados sanitarios –en particular en los auxiliares de enfermería cualificados que trabajan en grandes residencias de la tercera edad-, sus resultados también se pueden aplicar a otros sectores e individuos. Por ejemplo, Barsade cita el proyecto que desarrolló para los departamentos inmobiliario, contable y legal de una gran agencia de servicios financieros. “La gente en esos departamentos eran conocidos como no productores. Ese no era su título formal, pero se les llamaba así porque no generaban ingresos. No solo tenían mucho menos poder que aquellos que generaban ingresos”, sino que además sus contribuciones a la mejora de las operaciones y eficiencia de la empresa no eran reconocidas. “Esto no sugiere la existencia de una cultura basada en el respeto”, dice Barsade.

Asimismo Barsade señala el caso de los médicos residentes aliados con las sociedades médicas, que frecuentemente reciben órdenes del número de pacientes que deben ver al día, el tiempo máximo que pueden dedicar a cada paciente y las preguntas que deben hacer para llegar a un diagnóstico. “Los médicos no pueden ofrecer cuidados personalizados bajo estas circunstancias. No se sienten respetados y son más propensos a estar quemados” que los médicos que trabajan de forma autónoma, sugiere Barsade.

La cultura de la empresa –que para la elaboración del estudio se definió como “las normas y valores no escritos en los que se basa el modo de valoración de los empleados como individuos”-, juega un papel importante en el síndrome de estar quemado, afirman los investigadores. “Sabemos que los empleados empiezan a identificarse con la organización en cuanto empiezan a trabajar en ella”, dice Ramarajan. “Cuanto más respetados se sientan como miembros del grupo, mayor la probabilidad de sentirse identificados. Gracias al respeto, los empleados se sienten arraigados a la empresa y consideran que lo que hacen tiene sentido. Por el contrario, si observan que la gente que les rodea no es respetada, llegan a la conclusión de que la organización no trata bien a las personas”.

Los investigadores señalan varios modos en que la percepción de respeto -o falta del mismo- mostrado por la organización puede influir sobre el síndrome de estar quemado de los trabajadores. Por ejemplo, “en situaciones en las que los empleados perciben que la organización no trata a sus trabajadores con respeto o dignidad, el síndrome de estar quemado puede proceder de la desmoralización del trabajador. Los trabajadores que no se sienten respetados deben, mientras ayudan a los clientes, enmascarar sus verdaderos sentimientos en relación a cómo les trata la empresa. Tanta máscara y contención podría aumentar el agotamiento emocional, que según el estudio –y al menos en el sector de prestación de servicios a personas- es un componente fundamental del síndrome de estar quemado”.

Por el contrario, afirman los investigadores, “es más probable que los individuos que se sienten respetados por sus organizaciones se esfuercen en beneficio de la organización” y por tanto sean menos propensos a experimentar el síndrome de estar quemados.
“Afectividad negativa”

Barsade y Ramarajan estaban especialmente interesados en el sector de prestaciones sanitarios porque muchos empleos de nivel bajo en dicho sector suelen ser complicados, y porque sobre el mismo se han realizado muchos estudios sobre el síndrome de estar quemado, explica Barsade. “En la literatura existente, dos son los factores que predicen el síndrome de estar quemado y por qué ocurre. El primer factor es el trabajo en sí mismo. En segundo es la personalidad de los trabajadores, y la presencia de “afectividad negativa” –la propensión a enfatizar sus emociones negativas, como enfado, irritabilidad, ansiedad o frustración. No es que las personas se sientan siempre de ese modo, sino que se sienten de ese modo con mayor frecuencia que la gente que tiene menos afectividad negativa. Nosotros nos centramos en esos dos factores”.

Dentro del sector sanitario, añade Barsade, el trabajo de los auxiliares de enfermería cualificados era especialmente interesante porque su trabajo es muy duro. “Físicamente incluye aspectos como levantar a los pacientes, bañarles y darles de comer, limpiar todo después, etc. También incluye aspectos emocionales muy exigentes, como cuando los auxiliares cogen cariño a un paciente que fallece o cuando los pacientes demandan atención y cuidados constantes. ¿Qué otro mejor sitio para observar el impacto de una organización sobre el síndrome de estar quemado y estudiar qué se puede hacer al respecto?” Asimismo, el síndrome de estar quemado puede afectar a la calidad de los cuidados prestados.

Un enfoque que toda organización podría adoptar para intentar reducir el síndrome y por tanto las tasas de rotación, es contratar a gente que no vaya a sentirse estresada por el trabajo. Obviamente, esta información es muy difícil de predecir con seguridad pero además, dada la oferta laboral existente, no suele ser viable. Las organizaciones también pueden intentar modificar el trabajo para hacerlo menos exigente; pero al menos en el caso de los auxiliares de enfermería cualificados, la capacidad para hacer esto es limitada debido a la naturaleza del puesto. Un tercer enfoque –no contemplado en las investigaciones existentes sobre el síndrome de estar quemado-, es considerar la cultura organizativa de la empresa, dice Barsade. “¿Pueden los valores de la empresa –incluyendo si se trata a la gente con o sin respeto- influir sobre el modo en que los empleados trabajan y sobre si se sienten o no quemados?” Aunque para cualquier sector el síndrome conlleva mayores costes de rotación, los servicios de cuidados sanitarios son especialmente interesantes ya que debido a su naturaleza son mucho más proclives a padecer el síndrome. “A medida que nuestro país envejece, este tema será cada vez más importante”, dice Barsade.

En la realización del estudio –que examinó auxiliares de enfermería de 13 unidades diferentes en tres emplazamientos de una residencia de la tercera edad durante dos periodos de tiempo diferentes, 2003 y 2005-, los investigadores cuantificaron varios aspectos de sus trabajos. Por ejemplo, bajo la rúbrica “respeto de la organización” se les preguntaba a los participantes que evaluasen la frecuencia –o infrecuencia- de las siguientes acciones: “empleados se respetan entre sí”, “empleados son tratados con dignidad”, “se valora la diversidad cultural de los empleados”, “los supervisores prestan atención a las ideas de los empleados” y “se anima a los empleados a ser creativos a la hora de resolver problemas”. Estas fueron las características que un comité de directores y trabajadores senior apuntaron como maneras más concluyentes de manifestación del respeto de la organización.

Bajo el epígrafe “autonomía” se pidió a los participantes que respondiesen a las siguientes preguntas: “En general, ¿qué peso o influencia cree que tiene en las decisiones de su unidad?”, “¿considera que puede influir el proceso de toma de decisiones …en temas que le atañen?”, “¿su supervisor le pregunta su opinión cuando surge algún problema que involucre su trabajo?”.

En el apartado “rasgos de afectividad negativa” los empleados calificaron su tendencia general a sentirse irritados, molestos, nerviosos, asustados o culpables. El “síndrome de estar quemado” fue cuantificado por las reacciones de los participantes ante las siguientes cuatro afirmaciones: “Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo”, “me siento utilizado al final de la jornada laboral”, “me siento cansado cuando me levanto por las mañanas y tengo que enfrentarme a otro día en el trabajo”, y “me siento quemado con mi trabajo”.

Algunos de los resultados de la investigación fueron los siguientes:

* El respeto mostrado por la organización influye sobre el síndrome de estar quemado mucho más que los efectos de las exigencias del trabajo y la afectividad negativa. Dado que los estudios existentes por definición suponen que el síndrome surge del trabajo o del individuo –no de la organización-, “el problema desde el punto de vista de la gestión es la persona”, señalan los autores. “Sucumbir ante dicho síndrome se convierte en un asunto privado del empleado, no en algo que preocupe a toda la organización en su conjunto … Se ignoran las fuentes contextuales del problema”.

Es más, según estos investigadores “si conceptualizamos las exigencias del trabajo como la causa principal del agotamiento emocional”, la naturaleza del trabajo se considerará la culpable, en lugar de “las múltiples fuentes de la experiencia laboral del trabajador”. Los empleos que consisten en servir a la gente –como el cuidado de pacientes ancianos y enfermos o trabajar con individuos enfermos mentalmente-, puede resultar complicado, añaden los investigadores, pero “el supuesto de que las exigencias se deban a las interacciones con el cliente implica que no se puede hacer mucho para cambiar los puntos negativos”. De hecho, sugieren los investigadores, las empresas pueden dar una serie de pasos para cambiar la cultura organizativa.

* El impacto del respeto mostrado por la organización sobre el síndrome de estar quemado es mayor cuando la autonomía laboral es baja. Este resultado confirma la hipótesis de los investigadores sobre la importancia de la autonomía, que definen como “la discreción que uno tiene para determinar los procesos y programas para completar una tarea”. La autonomía, señalan los autores, puede actuar como amortiguador del estrés –y de hecho disminuir el estar quemado en el trabajo-, cuando es alta (pero no cuando es baja).
* El respeto con que una organización trata a sus empleados “es un fenómeno penetrante a nivel organizativo que los empleados pueden observar y con el que pueden estar de acuerdo”, señalan los investigadores.

Asimismo, “el respeto puede ser una poderosa señal para los individuos en relación a su posición no sólo como empleados, sino como personas … Dado que la información procede de una amplia variedad de fuentes, las percepciones de una persona en relación al respeto o falta del mismo no sólo se basan en cómo creen que le tratan, sino también en cómo ve que tratan a los demás. Por ejemplo, cuando los miembros de un equipo ven que alguien del equipo está siendo tratado injustamente, cambian su propia percepción sobre la justicia en el equipo. Asimismo, el modo en que los demás, no sólo uno mismo, son tratados .. puede influir sobre el modo en que cada uno percibe el respeto”.

Ramarajan y Barsade llevan este argumento más allá: dada la creciente importancia en las sociedades que envejecen de las personas que prestan cuidados, hay que tener en cuenta en el síndrome de estar quemado un aspecto especialmente importante: el fenómeno de los trabajadores al servicio de las personas “evadiéndose” mentalmente a pesar de estar físicamente presentes. “En nuestro estudio encontramos que ocupar un puesto durante bastante tiempo está significativamente relacionado con el hecho de estar más quemado. Desde el punto de vista de la gestión, los comportamientos que conllevan renuncias son tal vez más importantes en organizaciones que prestan servicios a las personas que las rotaciones, ya que una renuncia puede ser las respuesta adoptada por empleados que no tienen alternativas laborales muy buenas”, escriben.



El trabajo en un contexto más amplio



Las investigaciones de Ramarajan y Barsade tienen varias implicaciones para los directores. Es muy probable, escriben, “que la falta de respecto se experimente en todos los sectores, pero la falta de respeto a los individuos puede ser particularmente problemática en el caso de profesiones donde prestar ayuda a los demás es supuestamente de suma importancia”. Como el síndrome de estar quemado en los trabajos en que se prestan servicios a la gente no sólo depende de las exigencias del puesto o de la personalidad del empleado, sino también del entorno de la organización, “entonces el tema debería ser tratado en gestión de recursos humanos. Una buena versus mala dirección -en forma de respeto- podría por tanto tener un papel evidente y fundamental cuando se intenta poner freno al síndrome en organizaciones que prestan servicios a las personas”.

Por ejemplo, Barsade sugiere que los departamentos de recursos humanos subrayen públicamente que respetan y valoran el trabajo desempeñado por los empleados, y que reconocen la dificultad de dicho trabajo. “Los empleados comprenden que internamente su trabajo es muy importante en la marcha y logros de la organización”. Empresas como Mary Kay están basadas en la idea de “recompensar a la gente que tenga éxito”, dice. “Mary Kay premia todo. Utiliza el respeto como un potente motivador entre sus vendedores”.

Los empleadores también pueden destacar a sus empleados la importancia que su trabajo tiene para la sociedad en su conjunto, añade Barsade. “Frecuentemente la prestación de servicios de atención y cuidados no está muy valorada, pero si por ejemplo los empleados de una guardería comprenden que están contribuyendo a la educación temprana de los niños”, su trabajo de repente pertenece a un contexto más amplio. Asimismo, Barsade sugiere que en el caso de empleados cuyo trabajo no esté muy bien pagado (ni vaya a estarlo en el futuro), los directores deberían al menos felicitarlos, celebrar cenas concediédoles premios, etc., “siempre y cuando dichas muestras de respecto sean auténticas”.

Esto no significa que los directores “no puedan evaluar los resultados de los empleados, o no pueden estar en desacuerdo con sugerencias o demandas de los mismos”, añade Ramarajan. “Simplemente significa que todo se haga con respeto”. Este enfoque no sólo conseguirá que los empleados se sientan mejor. “Les ayudará a permanecer en la organización y hacer mejor su trabajo. No se trata únicamente de que nuestros empleados estén contentos; también hay que realizar el trabajo para el cual se creó la organización”.

¿Sorprenderá a los empleados descubrir que si se sienten quemados no siempre es culpa de ellos, sino que también puede ser el reflejo del modo en que son tratados por la organización? “No creo que este resultado sorprenda a los trabajadores, pero tal vez sí a los directores y/o ejecutivos de las organizaciones”, sostiene Ramarajan. “Supongo que a los empleados les sorprenderá descubrir que los responsables son varios”.

Wharton Universia

CC. OO. pide al pleno del Parlamento Europeo, que deberá pronunciarse sobre REACH el próximo 13 de diciembre, que mantenga la prohibición de eliminar o sustituir las sustancias cancerígenas o mutágenas siempre que sea técnicamente viable,

 El acuerdo entre el Parlamento Europeo y el Consejo de Ministros sobre la norma de control de sustancias químicas (REACH, en sus siglas en inglés) supone un retroceso en la defensa del medio ambiente y la salud de los trabajadores, ya que permite a la industria el uso de determinadas sustancias cancerígenas o mutágenas, incluso aunque haya alternativas viables en el mercado.

CC. OO. pide al pleno del Parlamento Europeo, que deberá pronunciarse sobre REACH el próximo 13 de diciembre, que mantenga la prohibición de eliminar o sustituir las sustancias cancerígenas o mutágenas siempre que sea técnicamente viable, tal y como establece la directiva europea de cancerígenos.

En Europa existen en el mercado más de 100.000 sustancias que se emplean en productos de uso cotidiano (limpiadores, colonias, materiales para soportes informáticos, etc) y, sin embargo, sólo se tiene información sobre los efectos en la salud y el medio ambiente del 1% de estas sustancias.

Por otra parte, CC. OO. saluda que la propuesta que se lleve al pleno del Parlamento Europeo establezca la obligación de realizar informes de seguridad química para las 20.000 sustancias con un volumen de producción entre 1 y 10 toneladas al año. Estos informes mejorarán la deficiente información con la que cuentan las empresas (sobretodo las pequeñas y medianas empresas) y los trabajadores para evaluar, prevenir y controlar los riesgos de las sustancias químicas presentes en los lugares de trabajo.