Autor: Comfia Asepeyo

Ese proceso tal vez tuviera sentido para las multinacionales americanas que necesitaban competir con empresas localizadas en aquellos países donde el coste de producción era bajo, y con multinacionales de otros países que hacían negocios allí. La subcontratación u outsourcing bajó los costes de muchos productos.

Sin embargo, se convirtió también en símbolo de los inconvenientes de la globalización y es ampliamente condenada como uno de los principales factores de las elevadas tasas de desempleo actuales. En las últimas elecciones legislativas del Congreso americano, candidatos de ambos partidos, demócratas y republicanos, intentaron atraer al elector acusando a sus adversarios políticos de apoyar políticas que facilitan la «exportación de empleos» por las empresas —en otras palabras, criticaron el outsourcing.

¿Será posible revertir la marea contraria al outsourcing sin aprobar leyes que sean proteccionistas y contrarias a los intereses del comercio? ¿Ese giro ya estaría teniendo lugar en algunos sectores? ¿O sería irreal esperar que se produzca?

Los analistas generalmente coinciden en señalar que las empresas americanas —y sus semejantes en Europa y en otras economías desarrolladas— tienden a reflexionar un poco más hoy en día antes de mandar sus líneas de producción a Asia. De hecho, algunas empresas se sienten perjudicadas después de la subcontratación de su producción cuando se dan cuenta de que había todo tipo de costes ocultos, además de problemas de calidad y atrasos resultantes de cadenas de suministro más extensas. Algunos titulares recientes indican que esas empresas estarían trayendo de vuelta a casa algunas líneas de producción de bajo coste instalándolas en lugares más próximos, en México y en Centroamérica. Algo que favorece a los trabajadores y a los sindicatos americanos, ya que en breve un número mayor de empresas podrá sentirse persuadida a ampliar su fuerza de trabajo en EEUU, en vez de subcontratarla en el exterior. En un caso raro de éxito, pero de gran visibilidad, General Electric anunció que añadirá 200 puestos de trabajo a su unidad de aparatos domésticos en Bloomington, Indiana, en vez de cerrar la planta y transferir la producción a México.

«La recesión económica mundial y sus consecuencias tuvieron un efecto significativo sobre la forma en que las empresas interpretan la subcontratación global y lidian con ella», informa un informe reciente de The Boston Consulting Group (BCG). El informe dice que las exportaciones procedentes de países de bajo coste cayeron drásticamente durante la crisis —de US$ 3.800 millones, en 2008, a US$ 3.000 millones, en 2009— y todavía no han vuelto a los niveles anteriores a la recesión. Por lo tanto, las empresas están volviendo a considerar sus estrategias teniendo en cuenta el «coste total» de las líneas de producción subcontratadas en Asia, en vez de calcular sólo los costes más obvios, como salarios y transporte. Se hace un seguimiento cada vez más detallado de los costes reales y potenciales de procesos complejos como la retirada del mercado de productos y la volatilidad de los precios de las commodities, entre otras cosas, señala el informe.

Pero el outsourcing difícilmente desaparecerá. Según datos reunidos por Economist Intelligence Unit (EIU) y BCG, las exportaciones procedentes de países emergentes o en desarrollo, aunque hayan caído drásticamente en 2009, continuaban todavía en el tercer nivel más elevado de la historia, superado sólo en 2007 y 2008. Además, según el informe de BCG, la subcontratación «ya no se restringe a productos de uso intensivo en mano de obra, como vestuario, juguetes y zapatos. Cada vez más, las multinacionales están comprando una gama más amplia de productos de los países de bajo coste aprovechándose del bajo precio de los costes indirectos, insumos y capital —y también por razones estratégicas como, por ejemplo, acceso más fácil al conjunto de proveedores o a los consumidores de mercados emergentes». Esto significa que el volumen total de exportaciones procedentes de países de bajo coste prácticamente concluyó 2010 con tendencia ascendente, en la medida que la demanda de los bienes de esos países continuaba recuperándose de la recesión.

El mundo no es tan plano, un proceso complejo de análisis

Muchos políticos tal vez aún no estén familiarizados con las sutilezas del outsourcing, sin embargo, los ejecutivos de las principales empresas internacionales hace mucho comprendieron sus complejidades, observa Mauro Guillén, profesor de Gestión internacional de Wharton y director del Instituto de Gestión y Estudios Internacionales Joseph K. Lauder. Ejecutivos bien informados rechazan las presuposiciones convencionales de que el outsourcing sería una proposición simple y objetiva. Se trata de una presuposición «completamente equivocada», dice Guillén. «El mundo es plano sólo en algunos lugares». Si todo el mundo fuera plano, siempre tendría sentido subcontratar en lugares donde los salarios y los costes son más bajos, pero, evidentemente, eso no es lo que sucede.

Empresas bien gestionadas y con experiencia en mercados fuera de EEUU saben desde hace tiempo que «es muy difícil generalizar» cuando se habla de las virtudes de la subcontratación, añade Guillén. Lo que tiene sentido en algunos sectores y productos, dice él, no lo tiene en otros. Afortunadamente, la idea de que la mayor parte de las empresas bucea ciegamente en China «no podría estar más lejos de la realidad. Las empresas son mucho más sofisticadas que eso».

El análisis inteligente de los costes totales —y también de los posibles riesgos— de la subcontratación de una línea de producción puede llevar a las empresas a tomar decisiones no tan obvias a primera vista. «Lo que determina la localización del sector que será subcontratado es la relación valor/coste», dice Ravi Aron, profesor de la Escuela de Negocios Carey de la Universidad Johns Hopkins e investigador bursátil del Centro de Innovación Tecnológica Mack, de Wharton. Si, por ejemplo, el valor de que un producto es US$ 100, y su coste US$ 4, la relación valor/coste será de 25 a 1, lo bastante alta para que la fabricación del producto sea contratada dentro del propio país. «Solamente en esos casos no se subcontrata» un producto, dice Aron. Esto se debe a que no vale la pena correr los riesgos de la gestión de una cadena extensa de suministro.

Para aumentar el lado del valor agregado de esa relación, las multinacionales, a veces, tendrán que invertir en la modernización de sus líneas de producción en los países que pagan salarios elevados. La reciente decisión de GE de contratar 200 trabajadores en la unidad de Indiana llevó a la empresa a hacer inversiones por valor de US$ 93 millones en aquella planta, que producirá refrigeradores más caros y de bajo consumo de energía. Por otro lado, para bajar la parte del coste en la relación, le prometieron a GE US$ 2,25 millones en créditos fiscales provinciales e incentivos federales de energía por valor de US$ 5 millones. International Brotherhood of Electrical Workers acordó que los nuevos contratados de la empresa comenzaran con un salario inicial de US$ 13 la hora, muy por debajo de los US$ 24 pagados a los trabajadores ya contratados.

Cricket, fabricante español de mecheros, es otro caso de estudio en que se hacen evidentes las sutilezas propias del cálculo de la relación valor/coste. La empresa tiene tres fábricas: una en España, otra en la India y una tercera en China. Como era de prever, los costes laborales de Cricket en España son mucho más elevados que en la India y en China; pero, los costes de producción por unidad de Cricket en España son, en realidad, más bajos que en China, dice Guillén, porque la fábrica española ha sido totalmente automatizada con base a inversiones de coste sustancial. ¿Por qué Cricket continúa con una planta en China? Porque cuando los clientes piden mecheros customizados —por ejemplo, con el logo de la empresa— las líneas de producción necesitan adaptarse, y es más barato hacer eso en China, donde las líneas no están automatizadas. «La fábrica de China da flexibilidad a Cricket», dice Guillén.

Los gerentes globales aprendieron también con los años que productos como aeronaves sofisticadas no se prestan a la subcontratación porque no se pueden producir masivamente. Se tienen que fabricar de acuerdo con especificaciones especiales de cada comprador. En otros casos, dice Guillén, «la empresa quiere el sector de investigación y desarrollo próximo al fabricante, o quiere el fabricante próximo al comprador», de modo que la empresa pueda responder rápidamente a los desafíos de la demanda. Estas consideraciones explican por qué Alemania es el segundo mayor exportador del mundo después de China, a pesar de los altos salarios pagados en el país.

Dos variables, añade Aron, determinan si tiene sentido transferir la línea de producción a proveedores externos. Son la posibilidad de codificación y la naturaleza de los parámetros de medición empleados en el proceso de fabricación. «Algunos productos no se prestan a codificarse», e incluso los intentos más exhaustivos de codificar el proceso de fabricación no son suficientes. Por lo tanto, productos así no deberían ser subcontratados. Respecto a los parámetros de medición, los fabricantes globales deben ser capaces de suministrar a los probables proveedores parámetros precisos y bien definidos, de manera que puedan medir con exactitud su desempeño. Pero hay productos, dice Aron, cuyo único parámetro de desempeño aplicable es demasiado borroso o muy subjetivo, por lo tanto la subcontratación, una vez más, no tiene sentido.

Cuando el near-sourcing tiene sentido

El debate en torno a la vuelta a EEUU de la producción que está fuera del país ha estado rodeado de exageraciones y equívocos, dice Tom Kim, investigador de transportes de Goldman Sachs Asia, en Hong Kong. Él añade que las empresas globales no están volviendo a traer su producción a EEUU, a pesar de la caída en la demanda de productos subcontratados durante la recesión. Lo que está sucediendo es otra cosa, dice él. «Lo que estamos viendo es la diversificación de nuevas fuentes de crecimiento que ayudan a las empresas a diversificar su exposición corporativa» a los riesgos globales. Esa tendencia no requiere «el desplazamiento de la producción localizada en China, sino la expansión de su capacidad en diferentes mercados fuera del territorio chino». En otras palabras, en vez de cerrar las unidades chinas o cortar lazos con los proveedores independientes contratados para la fabricación de esos productos en China, algunas empresas globales están subcontratando también su producción a países como Camboya, Tailandia y Vietnam.

¿En qué circunstancias el near-sourcing [subcontratación a lugares cercanos físicamente], por ejemplo, a México, tiene sentido? «La subcontratación a un país más próximo permite a la empresa cambiar muy deprisa el destino de sus abastecimientos», dice Aron. Walter Kemmises, economista jefe de Moffat & Nichol, compañía de ingeniería de infraestructura marina, añade: «Las empresas cuyos productos son frecuentemente rediseñados tal vez lleguen a la conclusión de que tiene más sentido subcontratar en países próximos como México, América Central o Caribe que en Asia.

Los pactos comerciales, como el Acuerdo de Libre Comercio de América Central (CAFTA, según sus siglas en inglés), que otorga preferencia tarifaria a las empresas que exportan a la región, pueden ser un factor fundamental para que la subcontratación a países cercanos se vuelva más económica. En el caso del CAFTA, las fábricas textiles americanas tienen primero que exportar sus hilos y tejidos a la región, donde compañías centroamericanas cortan y cosen el material en la ropa, que es entonces embarcado de vuelta a EEUU para ser distribuido a los minoristas. Esa cadena de abastecimiento compleja tiene sentido solamente porque, por el CAFTA, el vestuario hecho en América Central entra en EEUU sin pagar impuestos, con tal de que los hilos y el tejido tengan «origen en EEUU». (De lo contrario, las tarifas americanas sobre el producto textil serían elevadas).

Ese tipo de subcontratación cercana beneficia tanto a América Central como a EEUU. Gracias al CAFTA, el vestuario medio importado por EEUU de América Central contiene hoy un 75% de hilo y tejidos fabricados en EEUU. Por otro lado, el vestuario medio importado de China por EEUU contiene menos del 1% de hilo y tejido americanos, dice David Spooner, ex-negociador comercial de EEUU que hoy es un abogado de Squire, Sanders & Dempsey en Washington, D.J.C.

Kim, de Goldman Sachs, concuerda que el near-sourcing pueda funcionar bien en el caso de algunas empresas globales que quieran responder rápidamente a los cambios en la demanda del consumidor y que tengan que enviar productos a los compradores americanos en el plazo de pocos días, y no semanas. Pero, añade, China continuará siendo el mejor lugar para la subcontratación de productos de empresas globales en diversos sectores, a pesar de la distancia respecto a EEUU —y a pesar también de que los salarios en China continuarán subiendo, principalmente en la costa Este. ¿Por qué será tan difícil sustituir China en tantas líneas de producción subcontratadas? Kim explica que China ofrece a los fabricantes globales una infraestructura física muy fuerte, que el Gobierno chino ha estado «ampliando a toda máquina» en el transcurso de los últimos años. Los nuevos centros de subcontratación de Asia —inclusive los que pagan salarios más bajos que China— no pueden ofrecer un total de costes competitivos respecto a los costes ofrecidos por los chinos, ya que las carreteras, puertos, puentes y otras facilidades son sustancialmente inferiores, teniendo como resultado costes más elevados para el transporte y la logística, que son de peso fundamental.

Además, dice Kim, las compañías chinas han estado modernizando su infraestructura, implantando las últimas novedades en tecnología, introduciendo las más recientes plataformas de TI y aplicaciones para mejorar su eficiencia y reducir el coste total de la subcontratación, incluso con aumentos de salarios. Un último factor, dice él, es el tamaño y la capacidad de la fuerza de trabajo china. «Es muy difícil encontrar un conjunto tan colosal de trabajadores como el que ofrece China» en naciones mucho menores del sudeste asiático, América Latina u otros lugares. «La fuerza de trabajo china ha estado modernizando su nivel de habilidades, de modo que pueda lidiar con la producción de una gama cada vez más amplia de productos».

Las empresas globales que subcontratan sus procesos de fabricación necesitan tomar en cuenta diversos factores muy diferentes que aquellas que subcontratan sus procesos administrativos, más conocidos como subcontratación de procesos de negocios (BPO, en sus siglas en inglés), añade Aron. Tratándose de fabricación, las economías de escala son muy importantes; si un determinado proveedor o grupo de proveedores de una unidad de fabricación no pudiera proporcionar ese ahorro, las empresas deberán buscar otra opción. Por otro lado, en relación al BPO, la capacidad de automatizar y estandarizar procesos «es mucho más importante que la escala», dice Aron. En el caso de servicios, insumos, producción y procesos de trabajo son todos ellos informaciones, «por lo tanto estar en el mismo lugar no es tan importante en el segmento de servicios como en el de fabricación».

Las investigaciones muestran que la actividad de BPO está creciendo nuevamente después de un breve declive tras la recesión. IDC, empresa de investigación en TI, estima que los ingresos mundiales de los servicios de BPO hayan sido de US$ 158.200 millones en 2010, y se espera un aumento del 5,4% en 2011. Pero el negocio de BPO también está volviéndose más competitivo, y algunos países desarrollaron capacidades especializadas de BPO que se abastecen de las habilidades de su fuerza de trabajo y o/de los husos horarios en que operan, dice Aron. El huso horario es un factor importante para el BPO en países como México, El Salvador y Chile, que compiten por el suministro de call centers de lengua española para clientes en América del Norte.

Logística: El posible cuello de botella

A pesar de los incontables desafíos recientes, muchas empresas no prestan la debida atención a la vasta gama de dificultades logísticas a las que se enfrentan cuando subcontratan la fabricación a proveedores en lugares distantes, según explica George Stalk, consultor senior de BCG de Toronto. «Las empresas necesitan tener cuidado cuando subcontratan en Asia, porque no se puede descuidar la falta y el exceso de stock», dice Stalk. Las compañías deben estar preparadas parasoportar costes más elevados a la hora de subcontratar ítems de moda, de alta tecnología y otros cuya demanda es de corto plazo. Muchas empresas «no piensan en la logística» hasta que surge el problema, dice Stalk, estando muchos gerentes del área de logística «un grado o dos por debajo» de la gerencia senior, donde no tienen «margen de maniobra» para tomar decisiones estratégicas de mayor impacto sobre la rentabilidad. Excepciones notables a esa regla son las empresas de vestuario, así como las empresas impulsadas por la cadena de abastecimiento, como Wal-Mart y Dell, cuyos gerentes de logística hace tiempo que tienen voz activa en la gerencia senior.

Stalk teme también que las compañías internacionales puedan estar pocopreparadas para los futuros aumentos de los costes de logística. «Las empresas calcularon su organización logística cuando los costes estaban cayendo en términos reales. Ahora, sin embargo, todos esos costes están comenzando a alterarse», inclusive los índices para containers y ferrocarril, además de los precios del petróleo. A pesar de la retórica osada del gobierno Obama en lo tocante a la modernización de la infraestructura de EEUU, un 95% del gasto en infraestructura del paquete de estímulo «se refería a la actualización del mantenimiento atrasado», dijo Stalk. «No tenemos nuevas carreteras, nuevos aeropuertos y la ‘próxima generación’ de sistemas de control del tráfico aéreo continúa siendo una promesa. En general, la oportunidad que teníamos en adelantarnos al problema ya ha pasado. Los costes de cuello de botella ya comienzan a mostrar sus consecuencias».