Categoría: Carrera profesional

El PDP va posar-se en marxa l’any 2000 i és temps més que suficient per fer una valoració i proposar-ne millores. Recordem que, en aquell moment, no existia cap sistema establert de promoció i que va ser un any més tard quan es van assolir els pactes de promoció per capacitació.

Els valors del PDP són essencialment positius: sistema amb regles de joc conegudes per tothom que estableix una sèrie de rutes pels administratius, vinculades a una formació i a una escala retributiva superior. El principal problema, però, continua sent la manca de fiabilitat d’aquest sistema, ja que finalitzar una carrera professional no equival a promocionar-se, perquè això està subjecte a les “necessitats organitzatives” i a la idoneïtat de la persona.

Tots tenim present que a la presentació del PDP es va descriure com un “metro cap a la promoció amb diferents línies”. Des de la Secció Sindical de CCOO matisem que és un metro amb dret de baixada reservat, en el que l’empleat puja, fa el recorregut i pot baixar a la parada desitjada quan acabi la carrera, però només si algú el crida perquè ho faci.

Tots coneixem casos de companys promocionats sense estar al PDP. Bé, sí que hi eren, perquè uns dies abans els van trucar per fer-los apuntar, però aquest no és el camí teòric a seguir.

La Direcció argumenta que durant els tres primers anys promocionaven a persones amb el PDP inacabat, perquè el temps per finalitzar-lo havia estat insuficient (la carrera té una durada aproximada de tres anys, malgrat que a la presentació que se li va fer al comitè del PDP es va dir que no hi havia cap durada mínima). Després d’aquest període, la Caixa ha entrat en un procés d’expansió molt considerable, que ha portat com a resultat la necessitat de més llocs de responsabilitat que persones amb el PDP enllestit.

En definitiva, la Direcció ha nomenat per a llocs directius aquelles persones que ha volgut, independentment d’estar o no en el PDP. És a dir, la mateixa situació que existia abans de la seva creació. Després, de cara a la galeria, es publica un llistat de totes les persones que han promocionat “gràcies al PDP”.

Creiem que ha arribat el moment de donar un impuls i credibilitat al PDP i aportem algunes idees:

• Incentius per a la formació i capacitació del personal que s’adhereix al PDP independentment de si finalment exerceix o no el càrrec corresponent a la seva ruta. Aquests incentius poden ser econòmics, escurçament terminis promoció per antiguitat…
• Informació clara i permanent a l’empleat sobre les possibilitats d’arribar al destí sol•licitat.
• Revisar a l’alça les compensacions econòmiques previstes per cada carrera professional.
• Donar valor acadèmic a la formació rebuda amb certificacions que donin qualitat a aquest currículum formatiu.

En definitiva, el PDP ha de ser un sistema que valori i compensi la capacitat adquirida per l’empleat al llarg de la seva vida professional, i evidentment, que respecti la pròpia normativa que el regeix, per tal de donar-li la claredat i credibilitat que li manca. Per començar, seria bo fer pública la normativa que regula el funcionament del PDP i que no depengués de la informació que en cada moment et volen donar.

Per aquests motius, la Secció Sindical de CCOO no va voler donar el seu suport al Pla de Desenvolupament Professional, però lluny de voler destruir-lo, seguirem treballant perquè les nostres reivindicacions siguin acceptades i aconseguir, d’aquesta manera, un PDP millor.

Sabadell, 20 de juny de 2005.

El primer i únic Pacte d’Equip Volant es va signar a Caixa Sabadell l’any 1992 i va quedar sense efecte 4 anys més tard després d’estar més d’un any intentant negociar la renovació. És evident que en aquests 13 anys la Caixa ha variat substancialment: de 150 oficines i 900 empleats hem passat a 290 oficines i 1.430 empleats. A l’expansió s’han de sumar la multiplicitat de tasques que desenvolupem, la complexitat i diversitat dels productes i serveis que dóna la Caixa i el canvi de comportament dels clients. Tots aquests factors han incrementat de manera significativa la càrrega de feina i la distribució en el temps, cada cop més irregular.

Com a conseqüència de tot això, l’Equip Volant, tal i com ha estat estructurat fins ara, ha quedat obsolet i s’imposa un canvi en la seva organització i composició per tal de garantir un correcte suport a les oficines i departaments.

Els Pactes de 1992 ja recollien que els membres de l’Equip Volant havien de tenir una formació, experiència i polivalència adequades per poder atendre les necessitats més diverses. El cert, però, és que aquesta premissa s’ha complert de manera limitada. L’Equip Volant s’ha utilitzat sobretot com a equip de suplència i, en comptades ocasions, com a reforç davant situacions especials (noves promocions, campanyes, etc.), degut a la seva infradotació i a la preferència que tenen les suplències de companys per sobre la càrrega de feina.

D’altra banda, la política de creixement zero de plantilla adoptada abans dels plans estratègics i l’actual model d’expansió amb oficines de 2 empleats (en la immensa majoria de casos), han tingut com a conseqüència la reducció dràstica de la mitjana de plantilla. Ja tenim una massa crítica d’oficines de dos empleats, en les que cal garantir les substitucions dels titulars (Director i Apoderat) amb un Equip Volant especialitzat i tècnic.

El tema es complica encara més a Províncies, doncs quan falten dues persones a la Zona ja no hi possibilitat de substitució.

Volem definir un nou Pacte d’Equip Volant que contempli els següents punts:

• Definir una dimensió i estructura adequades per atendre correctament les peticions que fan les diferents unitats i per reduir la contractació eventual d’interinitat. No és la nostra funció calcular la dimensió adient de l’Equip Volant, perquè és el Departament de RRHH qui coneix les baixes, les hores fetes, les peticions no ateses, les oficines amb més càrrega de feina…
  
• Capacitat per cobrir les absències de manera eficaç independentment de la persona substituïda. La composició de l’Equip Volant ha de ser tan plural com ho és la plantilla amb empleats que puguin fer funcions des de director fins a administratius, de gestors operatius a tècnics. No oblidem que l’equip volant és el camí previ per arribar a Director o Apoderat d’oficina, segons el PDP i, per tant, el lloc idoni per tenir persones preparades per realitzar qualsevol tasca.
  
• Donar suport als centres de treball en situacions especials o més complexes.
  
• Garantir el suport en els dies punta a les oficines amb més càrrega de feina.

EL FUTUR?

En els darrers anys, la Caixa s’ha negat de manera reiterada a formalitzar cap nou acord sobre l’equip volant que solucioni les mancances que hem expressat, malgrat les propostes que des de la Secció Sindical de CCOO s’han realitzat.

Aprofitem la nova direcció de RRHH perquè posi fil a l’agulla i resolgui aquesta situació. Som conscients que el nou Director de RRHH no pot solventar de cop tots els problemes, però si la Caixa creu en el seu PDP i en la necessitat de tenir un Equip Volant capaç de no deixar constantment centres de treball coixos, farà un esforç.

El pacte és l’única de manera de garantir que aquest problema quedarà solventat i ho farà de forma indefinida.

Sabadell, a 6 de juny de 2005.