Organización de las oficinas
La reiterada reducción de plantilla en las oficinas está llevando a las mismas a una situación organizativa y de carga de trabajo insoportable. La amortización de trabajadores administrativos sin que se haya producido una reducción de ese trabajo, al contrario, se ha incrementado, ha descompensado su peso respecto al personal comercial que se mantiene y, en ocasiones, se incrementa.
Esta realidad conlleva situaciones de tensión, al no disponer de tiempo para abarcar todo el trabajo, situaciones de riesgo operativo, no se puede hacer un trabajo de calidad en esas circunstancias, y de riesgo reputacional, es obvio que las posibilidades de ese riesgo se incrementan.
Seguimos teniendo una División en la que cada área organiza su actividad sin coordinación con el resto y, sobre todo, sin tener en cuenta la realidad de las oficinas. Se están dando situaciones kafkianas en las que a las oficinas más pequeñas se les presentan jornadas de trabajo en las que debería cerrar o abrir solamente con un ETT. El motivo es que a unos se les convoca a cursos y a otros a reuniones sin tener en cuenta la dotación de personal de la oficina. La imagen ante los clientes es penosa.
Presupuestos comerciales y nuevas contrataciones
Que los presupuestos comerciales se incrementen, incluso a mitad del trimestre, ha dejado de ser novedad, no importa cuál es la situación de la oficina ni la estabilidad de las normas de Impulsa. Pero este año se ha dado una circunstancia nueva, se están contratando personas, procedentes de otras entidades financieras, a los que se les está exigiendo el doble de presupuestos que al resto de gestores de su oficina.
A estos nuevos compañeros no se les da ningún tipo de formación previa para poder integrarse con garantías a su nuevo puesto de trabajo. Tampoco es una novedad, a los empleados ya existentes tampoco se les da formación cuando cambian su función laboral. ¿Esto es coherencia con la necesaria profesionalidad de los empleados?
Tampoco se les da un tiempo de aclimatación mínimo a su nuevo trabajo que conlleva nuevos sistemas informáticos y nuevas formas de negocio. Se les exigen unos presupuestos que suelen doblar los del resto de gestores de su oficina y, si en un plazo inferior a un año no cumplen con esos presupuestos son despedidos. Esto es evidente que es perjudicial para los nuevos compañeros, pero también lo es para el resto. Si a un nuevo gestor se le imponen unos presupuestos difíciles de alcanzar el resultado de la oficina quedará condicionado y afectará al conjunto de trabajadores.
Tal vez esto ayude a entender a la Dirección del Banco porque en las repuestas a la encuesta de clima laboral de este año el porcentaje de empleados que responden positivamente a la pregunta ?¿Recomiendo a mis amigos trabajar para DB?? sea realmente bajo. Esta actuación ¿está en sintonía con los Valores y Creencias que tanto nos insisten en cumplir?
Revisión de clientes
Se dan instrucciones desde la Dirección de PBC sobre la necesidad de revisar los clientes que quedan pendientes. Es un trabajo que tenía que finalizarse en abril de 2015, después en diciembre de 2014, ahora en noviembre de 2014. ¿Quién ha errado en la gestión de este tema, los empleados de oficinas o los que han ?gestionado? la forma de hacerlo? ¿Nadie en la Dirección de PBC se ha planteado la creación de un grupo temporal para gestionar este tema en lugar de cargar de más trabajo a la Red? Una vez más se traspasa a los empleados una responsabilidad que debería haber gestionado mejor la Dirección.
Actividad comercial
Se nos dice que existen grandes diferencias en la productividad de los gestores, oficinas y regionales, que todos 
debemos contribuir en los resultados. Nuestra duda es si realmente la Dirección de PBC se ha planteado analizar, con espíritu crítico, el por qué de esas diferencias. ¿Influye la localización de las oficinas? ¿Influye la composición de las carteras? ¿Influyen los presupuestos impuestos? Parece ser que solo influye la actitud de los empleados. Estamos ante otra ?patada hacía adelante? que responsabiliza a los empleados de las consecuencias de la planificación de la acción comercial y presupuestaria.
Gestión del Desempeño
La manipulación de la Gestión del Desempeño es realmente preocupante. Una herramienta que puede ser positiva se convierte en un arma contra los empleados. Desde CCOO esperábamos que este año no se produjese la situación del año anterior en la que obligaron a los evaluadores a rebajar la nota inicial para que cuadrase con las ?expectativas? de la Dirección. Pero nuestras expectativas se han visto superadas. Para no hacer el ridículo de 2013 se han dado instrucciones que las evaluaciones de los empleados se dejen en borrador para así poder ?modificarlas? sin incurrir en dar instrucciones de modificación a la baja como ocurrió hace un año.
Integridad, rendimiento sostenible, colaboración? palabras huecas. Tal vez sería mejor que las evaluaciones las hiciese directamente la Dirección de PBC, en base a sus modelos estadísticos, y así evitaría distraer a sus empleados de su labor comercial.
Estos son los retos y problemas que debe afrontar la Dirección de PBC si quiere que realmente el trabajo de los grandes profesionales, que sois los trabajadores, pueda ser efectivo y contribuya a incrementar los resultados del Banco. En el Senior Management Briefing del pasado 29 de octubre los Co-Presidentes decían: ?Tenemos que preguntarnos a nosotros mismos, respecto al cambio cultural, qué es lo que tenemos que hacer para que la gente [trabajadores] se sienta bien?.
Esperamos que tomen buena nota, tanto de nuestros comentarios como del de los Co-Presidentes, sean coherentes con su discurso teórico y se impliquen en dotar a la plantilla de las condiciones y medios necesarios para alcanzar resultados sostenibles en el tiempo. Los empleados también vamos a contar con la intensidad y el compromiso de la Dirección del Banco para que tengamos éxito.
Recibid un cordial saludo de vuestro Sindicato, contad con CC.OO.
