Categoría: Publicaciones

Habitualmente, la empresa presta demasiada atención a la «compra» de
talentos, es decir, al inicio del proceso, lo que tiene su lógica; es
más fácil llamar a un cazatalentos y que solucione la papeleta, que
formar a una persona en un puesto de trabajo determinado o negociar las
políticas internas de recolocación de empleados desde dentro de la
empresa. Este es el punto central de reflexión de un informe de
Deloitte: Estamos en 2008, ¿sabes dónde está tu talento?,en el que
critica, por ejemplo, que una empresa norteamericana se gaste en
contratar a un profesional «50 veces más de lo que invertirá en su
formación cuando entre».

Ciertamente ésta es una situación en que caen fácilmente las empresas:
lo de fuera es más atarctivo y ¡zas!, se ficha a uno o varios
personajes que muchas veces no mejoran ni de lejos lo que ya había
dentro, con el agravante que se provoca el mal ambiente interior…
Pero hay más, Ceferí Soler, director del departamento de Gestión de
recursos humanos de Esade, explica que «habitualmente las empresas no
tienen en cuenta el conocimiento tácito,la experiencia que la persona
ha adquirido en el puesto de trabajo, ya sea al frente de una máquina o
en el tratamiento continuado de los clientes. Eso no se valora y luego
se paga, ya que la persona nueva que ocupa el puesto tarda mucho tiempo
en conocer el entorno y eso supone un sobrecoste importante». Soler
añade que «al nuevo se le paga siempre algo más, al cazatalentos
también se le paga y luego está el tiempo de adaptación en que se paga
al nuevo aunque no sea productivo». En el informe de Deloitte estiman
que el coste medio de sus tituir
a un empleado es 1,5 veces su salario, «ya que los nuevos candidatos
pueden tardar un año o más en dominar su puesto».

Para David Samsó, director del área de Human Capital de Deloitte en
España, «lo importante es lo que pasa dentro de la empresa» y se
muestra crítico con la situación general de las organizaciones de
nuestro país porque «en un gran número de casos no están preparadas
internamente para identificar el talento, y una vez identificado,
desarrollarlo». Cita tres retos urgentes a plantearse. «El primero está
en que la agenda de talento pase a la lista de prioridades de la
dirección general. El segundo está en que muchas organizaciones no
están preparadas a nivel cultural para asimilar los nuevos retos a los
que se enfrentan, como cambios de modelo de negocio, integración de
nuevas generaciones, exigencias de la globalización… y el tercero hay
que buscarlo en la falta de capacidad de que hacen gala muchos
departamentos de recursos humanos, a la hora de crear programas idóneos
para implantar la agenda del talento».

Ceferí Soler explica un caso habitual en muchas empresas pequeñas.
«Ahora para fichar se aprovechan las facilidades de la temporalidad y
se sustituye en muchos casos el paso de la selección externa por el de
´hacerlo entrar, ver como trabaja y luego ya hablaremos…´. Sucede que
se pone al frente de estas personas a un supervisor, que acostumbra a
ser un buen técnico, se le paga algo más y ¡todos tan contentos! Pero
pronto ve que no está preparado para dirigir personas, es consciente de
que ha caído en una trampa, que no es capaz de asumir la complejidad
del reto y en un gran número de casos fracasa y todos pierden.
¿Ejemplos? Muchos, mire en hospitales, consultorías, equipos de ventas,
sistemas de información, periodistas, profesores… por ello lo
importante es que las empresas vean la selección en clave estratégica.
Entiendo que no es fácil para las pequeñas y medianas, porque tienen
problemas serios para planificar sus necesidades…»

Y todo ello sucede en un momento en que hay una gran competencia por el
talento. ¿O debemos mejor decir por algunos tipos de talento? Citan
unos cuantos, variopintos, como mecánicos, técnicos, mandos
intermedios, directivos… Cada vez hay más alternativas para ellos y
buscan las organizaciones que mejor les permitan desarrollarse. Las
empresas se pelean por ellos y todas acaban buscando gente que sea
buena comunicadora, con capacidad de análisis, que aprenda rápido, que
sepa idiomas, que sea flexible y que esté dispuesta a trabajar… Pero
lo importante es que cada empresa sepa cuáles son sus segmentos
críticos, dónde buscar la gente y, luego, cómo retenerla.

De todos modos, «el talento también está en casa», es el mensaje que
ambos lanzan. «En España, en general, la gente no trabaja contenta, y
parte de los problemas de falta de productividad provienen de eso»,
dice Samsó y cita como causas habituales «trato inadecuado, pocas
oportunidades, opacidad de futuro, jefes que no motivan… que
convierten a la gente en simples empleados transaccionales». ¿Cómo
cambiar el panorama? «Hay que desarrollar los programas de recursos
humanos necesarios que permitan a la organización desarrollar, asignar
y conectar los recursos. El departamento de recursos humanos ha de
jugar un papel estratégico y con las unidades de negocio deben ser
verdaderos socios a la hora de actuar».