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Categoría: Publicaciones Vítaly

  • Sindicatos ASPY PREVENCIÓN: la absorción, una operación antinatural de ingeniería laboral que aboca a la judicialización y al conflicto

    Con fecha 1/9/2019 ASPY PREVENCIÓN, con 2.000.000€ de capital y 1.010 personas en plantilla, ha quedado absorbida por SPAY SEGURIDAD Y SALUD, con 3.000€ de capital y 125 personas en plantilla, en lo que la representación social considera “una operación antinatural de ingeniería laboral y abuso del derecho, diseñada para devaluar el marco de condiciones laborales existente en ASPY en desarrollo o mejora del convenio colectivo sectorial”.

    Para los sindicatos, la política de hechos consumados de la Dirección del Grupo ASPY, perteneciente al grupo energético Audax, aboca a un escenario de judicialización y conflicto en las relaciones laborales.

    ASPY PREVENCIÓN se constituyó en 2006 como Sociedad de Prevención de Asepeyo, hasta que en 2015 dejó de ser propiedad de la Mutua y en 2016 fue adquirida por el Grupo Audax, con un activo total de 37 millones €, un capital social de 2 millones € y una plantilla de 1.130 profesionales. Poco después, dicho Grupo puso en marcha también la sociedad instrumental SPAY SEGURIDAD Y SALUD, con un capital social de solo 3.000 €, para integrar la plantilla subrogada de Laborsalus.

    Tras varios meses negociando un convenio colectivo de grupo, proceso que es suspendido unilateralmente por la Dirección, con fecha 26 de Junio se anuncia que el 1/9/2019 se ejecutaría la absorción de ASPY por SPAY, pasando ésta a denominarse ASPY PREVENCIÓN. Una operación que el conjunto de la representación sindical considera como “una absorción jurídica a la inversa de la absorción real, ejecutada de forma express y diseñada en lo mercantil con el único objetivo de devaluar el marco de condiciones laborales existentes en ASPY por encima del convenio colectivo sectorial, además de evitar su aplicación a la plantilla actual de SPAY y la de futuro ingreso”.

    Los sindicatos añaden que “ante esta situación, el conjunto de la RLT hemos actuado de forma conjunta y coordinada, reclamando la negociación de un Acuerdo Laboral de Fusión que garantice, extienda y defina las condiciones laborales de la plantilla, presente y futura”. La posición de la Dirección ha sido de negativa absoluta a cualquier tipo de diálogo o reunión, incluso para tratar sobre el Informe conjunto emitido por la representación sindical, posición que han mantenido en el acto de mediación del SIMA celebrado el día 3.

    Desde la representación social se considera, en cualquier caso, que “no estamos ante el final, sino ante el principio de un nuevo escenario en las relaciones laborales de ASPY PREVENCIÓN”, al tiempo que advierten que “dado que la Dirección del Grupo se niega al diálogo, tendremos que afrontar esta política de hechos consumados desde la denuncia, como la que ya hemos presentado en la Inspección, la judicialización en su caso y otras actuaciones sindicales”.

     

                                                                                    

  • El lado oscuro de los incentivos

     

    Aquellas personas que no están dispuestas a pequeñas reformas no estarán nunca en las filas de los hombres que apuestan a grandes cambios (Mahatma Ghandi)

    La alternativa a los incentivos es buscar la motivación intrínseca de las personas. Ello sólo se consigue cambiando la cultura de la organización.

    Cuando hablamos de incentivos hablamos de motivación. Según la definición de la RAE incentivar es “estimular para que algo se acreciente o aumente”.

    Cuando una organización tiene una política de incentivos lo que se pretende es estimular y motivar a sus componentes para la consecución de mejores resultados.

    Dejando aparte el tipo de incentivos que se dan, sean monetarios o de cualquier otro tipo, la cuestión de fondo es si realmente consiguen motivar a las personas.

    En el artículo  “The dark side of Incentives” Barry Schwatz señala que, después de 35 años de investigación, el ineludible defecto de los incentivos es que consigues lo que pagas pero nunca lo que quieres conseguir.

    La educación basada en los premios y castigos: “si haces esto te daré aquello” o “si no haces esto las consecuencias serán…” ya ha demostrado sobradamente que genera un tipo de comportamiento que busca el beneficio propio o evitar el castigo mas allá del interés intrínseco en conseguir algo.

    Las motivaciones extrínsicas en raras ocasiones incitan a hacer el trabajo bien hecho. El objetivo es sólo conseguir el premio.

    Los incentivos en las empresas generan tipos de comportamientos que no aportan ningún valor.  Cuando lo que importa es cobrar el bono o incentivo, basados generalmente en objetivos financieros, las personas tienden a:

    • Competir entre ellas, de tal forma que las que mejor lo hacen nunca comparten lo que saben y se pierde la posibilidad de aplicar buenas prácticas en toda la organización. Cuando los bonos son interdepartamentales, cada departamento trabaja para conseguir sus propios incentivos sin tener en cuenta el sistema como un todo y, por lo tanto, perjudicándole.
    • Hacer trampas. Existen muchas formas de alterar los resultados. Y cuando lo que está en juego es el dinero la imaginación para encontrar trucos y trampas es asombrosa. Si esta energía se empleara en mejorar el trabajo sería provechosa.
    • Focalizarse en objetivos a corto plazo. Trabajar para conseguir cobrar incentivos financieros en base al “budget” anual conlleva una visión cortoplacista en la que lo que importa es cumplir este año y luego ya veremos.
    • Desmoralizarse. Cuando no se consigue cobrar los incentivos (muchas veces están vinculados a resultados en los que, quien los tiene que cobrar, no puede intervenir) la moral baja y la motivación desaparece.
    • No preocuparse por lo que realmente importa. La razón de ser de cualquier empresa no es otro que servir a sus clientes, conseguir más y más fieles. Los incentivos sustituyen este objetivo por el de conseguir el premio, aunque para hacerlo incluso se deban hacer cosas que van en contra del cliente.

    La alternativa a los incentivos es buscar la motivación intrínseca de las personas. Ello sólo se consigue cambiando la cultura de la organización. Tal como indicaba en un post anterior, el estilo de Management basado en el “command and control” supone un freno para el desarrollo y motivación de las personas que trabajan en las empresas. Cuando los líderes empiezan a ver  y entender la organización como un sistema y entienden que su función es influenciar, ayudar y dar soporte a las personas para que sean capaces de mejorar su trabajo día a día, no hacen falta incentivos extrinsecos para motivarles. La motivación viene a través de sentirse autorrealizadas como personas a través de su trabajo y su aportación de valor para llevar la empresa adelante.

     

                                                                

  • Prácticas en un Servicio de Prevención Ajeno.

     

    En esta ocasión os daré mi opinión sobre algunos aspectos interesantes que atañen a los Servicios de Prevención Ajenos y a la PRL en general, recuperando y ampliando una entrada publicada hace semanas en este Blog. 

    Bienvenid@s a una nueva entrada!

    En esta ocasión os daré mi opinión sobre algunos aspectos interesantes que atañen a los Servicios de Prevención Ajenos y a la PRL en general, recuperando y ampliando una entrada publicada hace semanas en este Blog. 

    ¿Qué servicio de prevención es más adecuado para mi empresa?

    La semana pasada terminé las prácticas del Máster en Prevención de Riesgos Laborales. Durante dos meses he acompañado a los técnicos del Servicio de Prevención Fraternidad Muprespa en su trabajo diario e incluso he ayudado y colaborado con ellos el múltiples tareas.

    A lo largo de este tiempo he observado varios aspectos que me han llamado la atención, y que me gustaría compartir con vosotros a través de esta entrada.

    En primer lugar me gustaría haceros una pregunta…

    ¿Pensáis que los Técnicos de un SPA tienen una carga excesiva de trabajo?

    Cuando hablamos de cuantas empresas gestiona un técnico en un SPA sale a relucir el artículo 1 de la Orden TIN/2504/2010, en el cual se establecen los medios mínimos humanos con los que debe contar una entidad que quiera acreditarse como SPA. Existen un sistema de ratio (Anexo I de la Orden) máximo de empresas que el técnico puede gestionar, en función del número de trabajadores de cada empresa o la peligrosidad del sector al que pertenece la misma.

    Esta Orden TIN/2504/2010 es de obligado cumplimiento desde Septiembre de 2010. Sin embargo, la realidad deja entrever que esta situación no se revisa, los SPA no reciben inspecciones para controlar los ratio de empresas que manejan sus técnicos y por lo tanto la carga de trabajo que estos gestionan.

    Esto da lugar a que los técnicos tengan entre manos 100-200 empresas de forma simultanea, más en algunos casos. El servicio prestado a las mismas se compone de; visitas al centro de trabajo, toma de datos, evaluación de riesgos, planes de emergencia, elaborar documentación y registro y estudios específicos entre otras. Es imposible gestionar esta situación de forma adecuada, falta tiempo y la carga de trabajo es tremenda.

    Por otra parte me gustaría comentarios algo acerca de los Servicios de Prevención Propios…

    Al parecer, la existencia de Servicios de Prevención Propios en algunas empresas, no en todas, tiene una función meramente legal y testimonial. Existen empresas que por número de trabajadores están obligados a tener un SPP, pero no lo dotan de medios humanos y recursos necesarios para el desempeño adecuado de sus labores.

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    He observado, que en algunas organizaciones, estos servicios se dedican a subcontratar las tareas propias del SPP, como evaluaciones de riesgos, formación de trabajadores o estudios específicos (esto último lo puedo entender en algunos casos) a un SPA. El SPP externaliza tareas propias, liberándose de la carga de trabajo que esto conlleva, pero sobretodo de la responsabilidad. Los técnicos que firman los informes, estudios y evaluaciones son técnicos externos que pertenecen a un SPA.

    Mi opinión es que si un SPP no realiza la evaluación de riesgos del centro y puestos de trabajo de su empresa, las ventajas atribuidas en la anterior entrada a esta modalidad de gestión desaparecen.

    También me gustaría hablar  de parte del tejido empresarial en España en relación con la PRL…

    Durante dos meses he acudido a empresas con los técnicos de Fraternidad. He de decir, que sólo les preocupaba la existencia de la documentación, y en contadas ocasiones su contenido. Cuanto más barato mejor, rápido y que no me multen. Son decenas las evaluaciones de riesgos que acumulan polvo en una estantería, para qué hablar de Cultura Preventiva…

    Las empresas a menudo tienen administradores poco formados. Su conocimiento sobre la materia legislativa que deben cumplir es nulo, todo lo lleva un gestor y la preocupación es mínima. En ocasiones, empresarios con un requerimiento por parte de la Inspección de Trabajo, no han mostrado el más mínimo interés por que es esto de la PRL.

    Por ello creo conveniente mayor formación para los empresarios en esta materia. Para crear una empresa o dar de alta un trabajador debe ser requisito imprescindible tener conocimientos y formación básica en PRL. Pagar a un gestor y un SPA no basta.

    Hemos dado 5 pasos atrás en la Prevención de Riesgos Laborales. El bienestar de los trabajadores se encuentra en peligro. La situación económica no es una excusa aceptable.

    Fuente wordpress

     

                                                                                                

    10 Razones para no ejercer como TPRL

  • El manual del mal jefe, según Bruselas

    José Ortega y Gasset, pensador, ensayista y director de La Revista de Occidente, por no decir uno de los miembros más destacados de la Generación de 1914 y uno de los escritores más importantes del siglo XX español, dijo una vez "el esfuerzo inútil conduce a la melancolía".

    1.- Cargas de trabajo excesivas

    A la escasa productividad de trabajar agotado se suma que "las bajas tienden a ser más prolongadas que las derivadas de otras causas". La Comisión advierte de que una cosa es un desafío y otra trabajar sin medios para cumplirlo.

    2.- Mandar por mandar y puestos de trabajo injustificados

    Un buen jefe no es el que da más órdenes, sino el que da las correctas. "Cuando hay entusiasmo, convicción, orden, organización, recursos, compromiso de los soldados, tienes la fuerza del ímpetu, y el tímido es valeroso. Así es posible asignar a los soldados por sus capacidades, habilidades y encomendarle deberes y responsabilidades adecuadas. El valiente puede luchar, el cuidadoso puede hacer de centinela, y el inteligente puede estudiar, analizar y comunicar. Cada cual es útil", señala Sun Tzu en El Arte de la Guerra.

    3.- No escuchar en las decisiones que afectan al trabajador

    La comunicación debe ser "franca y bidireccional" para que los trabajadores estén al corriente de los cambios organizativos y "comprendan exactamente qué se espera de ellos", dice Bruselas. Además, escucharles sirve para adaptar mejor sus habilidades y vida fuera del trabajo a la organización de la empresa. Así, "las tareas monótonas se reducen al mínimo o se comparten y se anima a los trabajadores a que asuman una responsabilidad plena".

    4.- Ascender al peor trabajador del mes

    Bruselas advierte de que la distribución de trabajo, recompensas, ascensos u oportunidades profesionales debe ser justa. Si no, unos empleados se acomodarán mientras otros perderán interés en un empleo donde sus esfuerzos no son reconocidos.

    5.- Humillar al empleado: acoso psicológico y sexual

    La humillación y el desprecio son vistos muchas veces como algo normal en el trabajo pese a ser comportamientos "inaceptables" e, incluso, delictivos. La normalización del acoso y las amenazas es tal que un 66% de los trabajadores españoles encuestados por Bruselas reconoció haber sido testigo de estas conductas en 2013.

    6.- Olvidar que hay vida más allá del trabajo

    Cada persona es un mundo y la organización del planillo de la empresa debe tener en cuenta las circunstancias de cada trabajador para perjudicarles lo menos posible a la hora de distribuir los turnos y vacaciones. Figurar haciendo horas de más es más ineficiente que terminar el trabajo, irse a casa y volver al día siguiente despejado.

    Fuente El Mundo

     

                                                                                       

  • El salario de directivos y jefes crece mientras el de los empleados se estanca

    El País Vasco se sitúa entre las cinco comunidades autónomas que más pagan a sus trabajadores en las tres categorías.

    Los salarios siguen sin despegar pese a que España suma ya cuatro años consecutivos de fuerte crecimiento económico. Lo dicen multitud de estadísticas, que vienen a confirmar que la salida de la crisis no llega aún al bolsillo de los trabajadores. Pero esto no es así para todos, sino sólo para los empleados de base, que son los grandes perdedores de la prolongada etapa de recesión. Y así lo refleja también el informe 'Evolución salarial 2007-2018', presentado ayer por la consultora ICSA Grupo y EADA Business School, que recoge datos de más de 80.000 trabajadores por cuenta ajena.

    En ese informe se constata que mientras los empleados de base -los que menos ganan- han perdido poder adquisitivo, tanto en 2018 como durante todo el periodo analizado, los directivos y mandos intermedios sí que lo han ganado tanto el año pasado como en la última década. Concretamente, los empleados apenas ganaron 26 euros más el año pasado, una ganancia ridícula del 0,11% frente a una inflación que cerró 2018 en el 1,2%.

    Sueldos medios en Euskadi

    Empleados: 22.223

    euros brutos/año fue el salario medio de los empleados vascos en 2018, lo que sitúa a Euskadi en la cuarta posición del ránking nacional en este apartado. Por delante figuran Navarra (25.967 euros), Madrid (24.026) y Cataluña (23.171). La media del conjunto de España fue de 22.793 euros anuales, es decir, 570 euros superior a la de la comunidad autónoma vasca. A nivel nacional, el año pasado esta categoría sólo registró una subida mínima media del 0,11% respecto a 2017.

    Mandos intermedios: 40.424

    euros brutos fue la retribución media de los mandos intermedios en las empresas vascas el pasado año. En esta categoría Euskadi se encuentra en la quinta posición respecto al conjunto de comunidades autónomas tras Madrid (43.703 euros), Cataluña (42.148), Navarra (40.558) y Aragón (40.518). La media de España se situó en 41.507 euros, 1.083 más que la del País Vasco. Esta categoría se benefició en 2018 de una subida media nacional del 2,65%.

    Directivos: 78.943

    euros brutos fue en Euskadi el sueldo medio de los directivos en 2018. Al igual que en la categoría anterior, por delante se situaron Madrid (85.347), Cataluña (82.310), Navarra (79.206) y Aragón (79.126). La media de España fue de 81.059 euros. En este apartado, el estudio distingue entre directores generales (121.165 euros, en empresas medianas), comerciales (85.597), de administración (77.898) y de recursos humanos (70.876 euros), todos ellos en empresas medianas.

    En el caso de Euskadi, esa media incluso se situó por debajo de la del conjunto de España, con 22.223 euros brutos/año, colocándose en la cuarta posición de las comunidades autónomas. En último lugar figura Extremadura, con 18.884 euros.

    Por contra, los salarios de los directivos aumentaron, a nivel nacional, una media de 1.962 euros el año pasado, hasta los 81.059 euros brutos, lo que supuso una subida del 2,48%, lo que más que dobla el IPC. Y mayor fue el alza de las remuneraciones de los mandos intermedios de las empresas españolas: un 2,65%, con lo que pasaron a ingresar de media 41.507 euros brutos.

    En estas categorías, el País Vasco también se situó por debajo de las medias nacionales con 40.424 euros para los mandos intermedios y 78.943 para los cargos directivos. En ambas, Euskadi ocupa el quinto lugar y cierran la clasificación Castilla-La Mancha en mandos intermedios (35.673 euros) y Extremadura en directivos (67.081).

    Por sectores

    En cuanto a los sectores, si bien el informe no regionaliza los datos en esos ámbitos, a nivel del conjunto de España señala que, a pesar de la reestructuración del sector financiero, que ha provocado una pérdida aproximada de 80.000 empleos desde 2008, éste sigue encabezando la remuneración en todas las categorías profesionales. Así, sus ejecutivos ganan más de 91.000 euros brutos al año. Le sigue de cerca la industria, que en su proceso de internacionalización y exportación mantiene sus altos niveles salariales.

    Por contra, la construcción, sector que ha quedado muy tocado con la crisis y que sufrió una masiva pérdida de empleo de la que todavía está muy lejos de recuperarse, tampoco ha podido igualar su nivel retributivo previo a la recesión. Otro tanto le sucede al comercio y el turismo que, pese a ser sobre todo este último «un sector de tanto empuje y que representa una parte importante de nuestro PIB, sigue retribuyendo mal a sus empleados», lamentó Ernest Poveda, presidente de la consultora ICSA, quien mostró su «preocupación» por que «un crecimiento continuado durante cuatro años aún no consiga una mejora de las retribuciones».

    Fuente El correo